在國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)也開(kāi)始打造自己的訂閱體系，基本還處于初期的階段，但是值得說(shuō)明的是，不盈利不可怕，怕的是各類(lèi)承諾的反復(fù)縮水、調(diào)整，考慮到絕大多數(shù)產(chǎn)品、服務(wù)本身的差異化并不高，承諾、承諾兌現(xiàn)才是真正的差異化。

也許，國(guó)內(nèi)企業(yè)可以靜下心來(lái)學(xué)一下當(dāng)年亞馬遜的Prime——79美元年費(fèi)只提供2日免費(fèi)送達(dá)——花了數(shù)年時(shí)間都沒(méi)有進(jìn)行更多擴(kuò)張，就解決行業(yè)內(nèi)最大痛點(diǎn)，甚至有一段時(shí)間天天被投行分析師追著懟，但是當(dāng)它成功的在消費(fèi)者心里建立起“2天絕對(duì)到貨”的信念后，才真正地爆發(fā)了。

第一類(lèi)是Social型，即社交型、裂變型，通過(guò)消費(fèi)者的轉(zhuǎn)發(fā)、推薦，進(jìn)而影響到他的朋友圈，最經(jīng)典的案例就是瑞幸咖啡、云集、拼多多，他們的上市也證明了這種模式是可以跑通的。

第二類(lèi)是Local型，即社區(qū)型，圍繞一個(gè)物理的社區(qū)，通過(guò)個(gè)體KOL、小區(qū)業(yè)主的個(gè)人信用背書(shū)來(lái)影響小區(qū)內(nèi)的用戶(hù)，讓小區(qū)內(nèi)的用戶(hù)可以一同下單，然后企業(yè)只需配送商品到那個(gè)“特定個(gè)人節(jié)點(diǎn)”即可，無(wú)論是在獲客成本還是物流成本上，都是史詩(shī)級(jí)的降低，這里最為經(jīng)典的案例就是社區(qū)團(tuán)購(gòu)。

第三類(lèi)是Mobile型，即社群型，在國(guó)內(nèi)最經(jīng)典的就是小米的社群，用戶(hù)在論壇上提出自己的問(wèn)題、進(jìn)行交流，而小米的產(chǎn)品經(jīng)理、程序員也會(huì)和消費(fèi)者進(jìn)行溝通，收集大家廣泛的需求，直接解決問(wèn)題，而不是創(chuàng)造一個(gè)個(gè)“亟待解決的偽需求”。

在國(guó)外，做的最好的就是絲芙蘭（Sephora），在她的社群當(dāng)中，消費(fèi)者相互交流，消費(fèi)者還可以和企業(yè)的人員互動(dòng)，在這些互動(dòng)當(dāng)中，絲芙蘭就可以發(fā)現(xiàn)需求，滿(mǎn)足需求，進(jìn)而創(chuàng)造屬于自己的潮流。